李希贵:理想的学校应尽量减少管理层级,十一学校这样调整组织结构

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李希贵

北京第11任校长

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那么,组织结构调整的方向是什么?可以遵循的原则是什么?第十一所学校是怎么做到的?

下面,我们选择了李希贵总统一书《面向个体的教育》中的一些文本,我相信这些文章会给正在寻求学校转型和组织结构调整的校长带来一些启发!

建立扁平化的师生定位模式

学校是一个社会组织,以某种方式将其成员聚集在一起,并赋予他们自己的责任。建立沟通方式和原则,使他们能够共同努力,共同完成学校的教育任务。由于学校的内部组织,我出生于官僚行政系统。整个学校系统有不同程度的决策。在组织结构的底部是教师和个别学生,然后一步一步到年级组,教学和研究组,然后到职能部门,然后到副总统,最高级别是校长(见图1) )。 (杨小伟,2012)

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图1:官僚组织的官僚机构

官僚组织管理模式在学校组织中的应用越来越多地暴露出三个主要缺点:学校政府,组织官僚机构和管理经验。

学校组织的日常运作与政府行政组织的日常运作相同。上级向较低级别发布管理命令,较低级别复制并执行它们。教师和学生没有足够的声音,民主也无法得到有效保障。特别是在超大规模的高中,由于机构和人数的增加,这种行政模式变得越来越严重。从“管理”到“领导”的转变就是克服这些缺点。领导者可以通过动员会员,与组织成员建立关系,关注个人关怀,调动组织成员的积极性和创造力来满足会员。成员完全致力于组织变革的力量。

为此,我们改变了学校的组织形式,将“金字塔”的结构转变为“扁平”结构,形成了多个集中决策,管理和执行的低中心组织系统。从管理的角度来看,它是一个扁平化的管理机制。我们认为,在良好的管理结构中直接向领导层报告的下属应该是6-8。如果它太小,很容易实现越级管理。

为此,《学校转型》提出“学校将尽可能地降低学校组织结构水平,减少无效劳动力,并以最快的速度反映教师和学生的需求;学校将调整组织结构,使各级管理层处于合理的范围。“实施”扁平化管理模式“,副干部必须是一个级别或部门负责人,不负责,它通过这种方式,教师和学生可以直接进入决策层面。图2显示了北京十一所学校的扁平化管理结构。与上述官僚机构下的金字塔组织结构相比,管理水平显着降低。

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图2:学校扁平化的行政结构

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重视“服务第一”“师生定位”

我们提倡管理者是服务提供者的概念,服务导向,充分尊重师生的发展需求,以教师和学生的发展为学校组织变革的出发点和立足点,使师生积极参与学校组织和建设。来为其发展提供充分的支持和服务。

为此,我们提出“学校组织结构的建设必须面向师生,便于程序的简化,快速响应师生教育和教学的需要;帮助创建以学生为本的导向,教育为本,质量为本的文化氛围。“例如,在资源建设方面,我们建议“学校资源的建设应该在学生最近的地方花更多的钱,最需要教育和教学”,以“让最精通资源的人员”为了及时,方便地获取资源,尽量让使用资源的人有权合理地管理资源。“我们让资源进入课堂,建立一个多功能的教室。

在决策方面,我们坚持“在最高级别获得什么级别的信息,在何种级别上做出决策,或者通过哪个级别的人员参与决策的决策原则。

在管理者的管理中,我们强调“客户意识”。每个干部和员工都必须明确自己的服务目标,强化服务意识,注重从服务对象的角度思考问题和处理事物。解决方案的风格,需要解决的问题不会延迟,而且它们并不相同。

为了实现服务型思维,我们在实际工作中探索了许多具体措施。例如,每个学年,学校的食堂,教学办公室,保安办公室,办公室,人事办公室,财务办公室,医疗办公室等部门和办公室都必须进行满意度调查,主要是从顾客的满意度来审查自己,找工作的问题。

为了满足学生的需求,我们还更名为原学校教育办公室“学生成长服务中心”,并利用互联网为学生建立一个平台,让他们在生活中进行咨询,查询和建议。这些服务包括各种道德教育课程的学分。查询,书柜损坏修理,到学校的交通路线等。

课程选择后,有很多新情况。为了增加学生之间的经验和互助分享,我们增加了“预约奖学金”,“校长预约”,以及家长,多渠道,多渠道的学生互助中心。提供独立的咨询服务。

为了满足留学生的需求,我们建立了“学生咨询中心”,为留学生申请国外大学和准备学术成绩单提供咨询和服务。

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以“舒适”为导向

什么样的管理好?一个好的领导者可以让人感到自由,不会感到受到控制。让每个人都感到舒适,这样每个人的潜力都有空间。每个人都是经理。每位经理都必须追求经理的安慰。这时,可以发挥管理者的创造力,表达他的创造力。

领导者应该更加关注群体之间良好关系的形成和互动。因此,学校领导必须首先创造一个开放的工作环境,给团队成员一个自由轻松的氛围,使他们能够独立工作,有效地解决工作中的问题。充分发挥主动性和创造力。我们一直认为,大多数学校成员在创造性工作中都会感到满意和快乐,让每个人都感到“舒服”。只有在这种状态下才能最大限度地激发教师的创造力。

创建一个简单的学校文化

“简单”主要体现在各种制度和人际关系中。学校原本是一个教育人们的地方。教师的教学和学生的学习应该是学校的核心工作。学校的所有活动和资源都应围绕教学和学习安排,但在过去的金字塔管理结构中,最权威的决策和指示来自尖顶的顶部,而一些简单的事情往往在几个层次的中间复杂化像迷宫一样。

有时,当一线要求或紧迫问题传达给具有决策权的领导者,然后通过批准层次传递回来时,教师们早已筋疲力尽。各部门的响应和差事花费了大量的时间和精力。从“管理”到“领导”是回应和服务于一线教学的方向。这种价值取向本身消除了许多传统管理层的官方氛围。扁平的组织结构减少了管理重点并使前线成为可能。需求信息直接传递给最高层决策者,获得最快的响应,使教师感到工作简单方便。

“简单”在人际关系中更为重要。学校的老师都是专业人士。在中国传统中,“字面文化的人”问题很容易在这个地方传播,以“先进率”为唯一标准的指导机制加剧了这些问题。很长一段时间,很多学校都有教师之间有很强的人际关系。

为了建立一种“简单”的文化,我们首先需要打破教师之间的障碍,创造一个开放和分享的平台。扁平化结构增强了管理重点,加强了组织成员与不同职能部门之间的沟通,合作与沟通,营造了合作,分享和学习的组织文化氛围。

为此,学校加快了数字校园建设,建立了学校办公OA系统,方便教师及时收发信息;加强学科资源库的建设,通过收购机制把重点放在各教师手中的资源上。使用和分享;在课堂选择教学组织的转型中,建立教育教学沙龙等经验分享平台,让成功经验扎根于更多年级。

其次,要通过评价改革评价机制,引导充满“简单”意义和和谐的人际关系文化的发展。例如,学校的许多评估都是以评估小组的形式进行的。评估以一个年级为单位进行,而不是对一名教师进行评估。这自然消除了个别教师与人际关系之间的竞争和差异。简单易用。

形成行政权力和学术实力履行各自职责的组织结构

正如美国心理学家斯托吉尔在《学校转型》中所提到的,领导力的一个要素是“通过人际关系建构和解决问题的过程,形成正式或非正式的组织,机制和组织成员。个人遵循的规范和价值观。“(于泽元,2006)为此,我们继续培养学校领导班子中的非机构领导要素,主要是各类学术领导和专业领导,充分发挥学术领导的作用和功能。制度化领导和非制度化领导的结合可以形成一支优秀的学校领导团队。

当课程成为学校的产品,发展成为流行语时,课程的研究和开发成为学校课程建设不可避免的内容。面对学校的整体课程体系和各学科的顶层设计任务,校长和教师成为产品设计师和产品工程师。因此,必须重组学校管理结构。

在学校的组织结构中,我们增加了一个研发部门课程研究所,希望学校的教育和教学更加科学,更适合学校的学生。但这不是管理层面,而是学术和民事力量。当我们的课程体系完全建立后,我们将增加销售部门,让更多人分享我们的产品,包括课程,管理,评估和其他产品。

在实际运作过程中,我们在学校课程委员会最高学术机构的领导下,建立了“课程学院 - 教学 - 学校”的组织结构。

在这个组织结构中,“课程研究所”是技术部门,学校的思想,主要负责研究和开发; “学位系”主要负责每门课程的具体实施,以教学和研究小组为基础,由各学科教学和研究小组负责人领导的分布式领导项目。该小组开始了这项工作; “教学办公室”主要负责全校课程的实施监督和推广,为课程研究所的课程研发和学校的课程实施提供服务。

为了实现扁平化管理,确保各部门工作的责任和效率,学校课程委员会主任兼任校长,课程研究所院长兼任副校长,学术部主任为兼任副总统或学校理事会成员。

每个学科的研究和开发是纪律委员会的责任。主题委员会由各学科的主任和学科下的课程开发小组负责人组成。这些职位是固定和动态的,每个部分由相应的课程开发项目决定。更改位置并自动调整人员。学科委员会主要负责学科课程的整体规划和课程模块设置,模块之间的协调,课程模块研发人员的组成,每个课程模块的课程标准的制定以及相关的课程资源,以及课程模块的实施。监督课程评估和课程模块的修订。

在纪律委员会下,有一个项目负责人项目团队。当课程开发是为了满足学生个体发展的需要时,它是无止境的。

目前,这些课程的研究和开发几乎全部由学校教师承担。为了确保每门课程的科学规范研究和开发,并对特定个人履行责任,我们实施了“课程负责人制度”。

课程负责人负责课程的质量和相关资源的研究与开发,并控制课程开发的过程。其主要职责包括:一,确定课程目标和内容,密切联系服务对象,及时听取学生和相关专家的意见,准确把握课程方向;第二,负责课程中新教师的培训。三,计划组织教师进行课程教学诊断;四,组织课程教师完成相关课程资源的编写,包括课程指导,学习用书和相关的扩展阅读材料和自学考试,阶段诊断试题,并在教学工作开始前完成。为了确保这些任务的实施,课程负责人率先组建了项目团队,成员们完成了合作。

在教育模式创新和学校转型期,许多工作都是全新的,积极寻求学校组织结构的变革,能够及时,灵活地解决许多问题。例如,面对大量的课程开发工作,学习资源的写作和打印任务也已提到议程上。这涉及到许多部门,每个教师和每个学生的工作,不仅包括工作量,还包括质量。而且时间要求很高,我们建立了一个支持课程和教学办公室研究的组织结构。

走在腿上,充分发挥“平民”的学术实力和行政权力。

总结

一旦许多学校想要管理某些问题或实施某些变更,首先考虑的是会议。但是,在李总统看来,学校有各种病态,如学校的堡垒,权力分工等,其原因往往在一个地方,即学校的管理结构。

学校治理和学校改造,如果不能通过管理结构,很容易成为一个空中楼阁。经过一番热烈的活动,你无法从根本上解决问题。

因此,如果学校存在一些问题,可能值得思考是否有可能在组织结构层面调整解决方案,然后改进系统。会议只能希望两者无法解决的问题。

图形和排版:孟浩

原点教育,摘自《北京十一学校行动纲要》,李希贵,教育科学出版社,2013年版。以上图片,您正在分享,版权归原作者和原作者所有。内容是作者的观点,并不意味着公众号码与其观点一致并且对其真实性负责。如果您对版权有疑问,请及时与我们联系。

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